Porteiros cinco opções de estratégia genérica

Cinco opções de estratégias genéricas de Porter
Se o principal determinante da lucratividade de uma empresa é a atratividade da indústria em que opera, um importante determinante secundário é sua posição dentro dessa indústria. Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que esteja otimamente posicionada pode gerar retornos superiores.
Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa, em última análise, se enquadram em um de dois tópicos: vantagem de custo e diferenciação. Ao aplicar esses pontos fortes em um escopo amplo ou restrito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custo, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependem do setor. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança em Custos.
Essa estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos a preços médios da indústria para obter um lucro maior do que o dos concorrentes, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação de mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter alguma lucratividade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços caem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão lucrativas por um período de tempo mais longo. A estratégia de liderança de custos geralmente tem como alvo um mercado amplo.
Algumas das maneiras pelas quais as empresas adquirem vantagens de custo são melhorando a eficiência do processo, obtendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de baixo custo, tomando decisões ótimas de terceirização e integração vertical, ou evitando alguns custos completamente. Se as empresas concorrentes não conseguirem reduzir seus custos em um montante semelhante, a empresa poderá sustentar uma vantagem competitiva baseada na liderança de custos.
As empresas que obtêm sucesso na liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
Acesso ao capital necessário para fazer um investimento significativo em ativos de produção; Esse investimento representa uma barreira à entrada que muitas empresas podem não superar.
Habilidade em projetar produtos para fabricação eficiente, por exemplo, ter um pequeno componente para encurtar o processo de montagem.
Alto nível de especialização em engenharia de processos de fabricação.
Canais de distribuição eficientes.
Cada estratégia genérica tem seus riscos, incluindo a estratégia de baixo custo. Por exemplo, outras empresas também podem reduzir seus custos. À medida que a tecnologia melhora, a concorrência pode ser capaz de ultrapassar as capacidades de produção, eliminando assim a vantagem competitiva. Além disso, várias empresas que seguem uma estratégia de foco e visam vários mercados restritos podem conseguir um custo ainda menor dentro de seus segmentos e, como um grupo, obter uma participação de mercado significativa.
Uma estratégia de diferenciação exige o desenvolvimento de um produto ou serviço que ofereça atributos únicos que sejam valorizados pelos clientes e que os clientes percebam ser melhores ou diferentes dos produtos da concorrência. O valor agregado pela exclusividade do produto pode permitir à empresa cobrar um preço premium por ela. A empresa espera que o preço mais alto cubra mais os custos extras incorridos na oferta do produto único. Por causa dos atributos exclusivos do produto, se os fornecedores aumentarem seus preços, a empresa poderá repassar os custos para os clientes que não conseguirem encontrar produtos substitutos facilmente.
As empresas que obtêm sucesso em uma estratégia de diferenciação geralmente têm os seguintes pontos fortes internos:
Acesso a pesquisas científicas de ponta.
Equipe de desenvolvimento de produtos altamente qualificados e criativos.
Forte equipe de vendas com a capacidade de comunicar com sucesso as forças percebidas do produto.
Reputação corporativa por qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação por concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que buscam estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento restrito e, nesse segmento, tenta obter uma vantagem ou diferenciação de custo. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas, concentrando-se inteiramente nele. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente desfruta de um alto grau de lealdade do cliente, e essa lealdade entrincheirada desestimula outras empresas a competirem diretamente.
Por causa de seu foco restrito de mercado, as empresas que buscam uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia focada na diferenciação podem ser capazes de repassar custos mais altos aos clientes, uma vez que não existem produtos substitutos próximos.
Empresas que têm sucesso em uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos-alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custo de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focadores podem conseguir subsegmentos que possam servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis umas com as outras. Se uma empresa tenta obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa ela pode não conseguir nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferencia pelo fornecimento de produtos de alta qualidade, corre o risco de prejudicar essa qualidade se ela se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por essa razão, Michael Porter argumentou que para ter sucesso a longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa ficará "presa no meio" e não obterá uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas capazes de ter sucesso em várias estratégias geralmente o fazem criando unidades de negócios separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com diferentes políticas e até diferentes culturas, é menos provável que uma corporação fique "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é a melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes frequentemente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que atendesse melhor às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias Genéricas e Forças da Indústria.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender das forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias Genéricas e Forças da Indústria.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, depois discute como reconhecer e agir sobre os sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Em seguida, ele discute a estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, em declínio e fragmentadas. A última parte do livro aborda decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como conduzir uma análise do setor.
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Cinco opções de estratégias genéricas de Porter
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determina se a lucratividade de uma empresa está acima ou abaixo da média do setor. A base fundamental da rentabilidade acima da média no longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades para as quais uma empresa busca atingi-los levam a três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média em um setor: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação.
1. Liderança de Custo.
Na liderança de custos, uma empresa se propõe a se tornar o produtor de baixo custo em seu setor. As fontes de vantagem de custo são variadas e dependem da estrutura da indústria. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia proprietária, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança geral de custos, então será um desempenho acima da média em seu setor, desde que possa comandar os preços na média do setor ou próximo a ela.
2. Diferenciação.
Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua indústria em algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ele seleciona um ou mais atributos que muitos compradores em um setor percebem como importantes e se posiciona de maneira única para atender a essas necessidades. É recompensado pela sua singularidade com um preço premium.
A estratégia genérica de foco está na escolha de um escopo competitivo restrito dentro de uma indústria. O focalizador seleciona um segmento ou grupo de segmentos no setor e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros.
A estratégia de foco tem duas variantes.
(a) No foco de custo, uma empresa busca uma vantagem de custo em seu segmento alvo, enquanto em (b) foco de diferenciação, uma empresa busca diferenciação em seu segmento alvo. Ambas as variantes da estratégia de foco se baseiam nas diferenças entre o segmento alvo de um foco e outros segmentos do setor. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns ou o sistema de produção e entrega que melhor atende ao segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. O foco no custo explora as diferenças no comportamento do custo em alguns segmentos, enquanto o foco da diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em determinados segmentos.

Cinco opções de estratégias genéricas de Porter
Projetado por Michael Porter em 1979, o Generic Strategies da Porter é um framework usado para delinear as três principais opções estratégicas abertas a organizações que desejam obter uma vantagem competitiva sustentável. Cada uma das três opções precisa ser considerada dentro do contexto de dois aspectos do ambiente competitivo. Em primeiro lugar, as fontes de vantagem competitiva que determinam se os produtos são diferenciados de alguma forma, ou se são o produtor de menor custo do setor. Em segundo lugar, o escopo competitivo do mercado determina se a empresa tem como alvo um mercado amplo ou se foca em um nicho de mercado muito restrito.
As três estratégias genéricas que isso cria são liderança de custos, diferenciação e foco representados esquematicamente, conforme mostrado na Figura acima.
O líder de custos em qualquer mercado ganha vantagem competitiva por ser capaz de produzir produtos em.
o menor custo. Para alcançar o sucesso usando essa estratégia, a empresa precisa ser a líder em custos, em vez de uma das empresas que tentam alcançar a posição. Algumas maneiras de obter esses baixos custos incluem acesso exclusivo a fontes de materiais de baixo custo, terceirização, manufatura eficiente e evitando custos suplementares. Geralmente as empresas de baixo custo adotam esse princípio para todas as suas atividades.
e departamentos. Um produtor de baixo custo geralmente encontra e explora todas as fontes de vantagem de custo, incluindo a venda de um produto padrão, sem frescuras.
Uma estratégia de diferenciação se concentra em projetar um produto ou serviço com qualidades únicas que os clientes percebem como melhores do que os produtos da concorrência. Isso permite que as empresas dessensibilizem os preços e se concentrem naqueles recursos que geram valor. Isso leva a preços mais altos, como criar um.
A vantagem competitiva requer custos adicionais que a empresa espera recuperar com preços mais altos. Além disso, os produtores precisam segmentar mercados para direcionar bens e serviços para cada segmento específico, gerando um preço mais alto do que a média. A desvantagem dessa estratégia é que esses recursos exclusivos acabarão sendo copiados pela concorrência ou os clientes poderão alterar seus gostos e opções, por isso há uma pressão constante para inovar e melhorar continuamente.
Finalmente, a estratégia de foco se aplica a um segmento restrito que não é concentrado nem na vantagem de custo nem na diferenciação. Normalmente, as empresas que usam essa estratégia têm um tamanho reduzido, concentram todos os seus recursos e esforços em um segmento de mercado restrito e bem definido e têm a vantagem de um alto grau de fidelidade do cliente. Eles podem, portanto, repassar maiores custos para seus clientes.
porque produtos ou serviços substitutos próximos são menos prováveis ​​de existir. As desvantagens são que esses pequenos nichos especializados podem desaparecer a longo prazo e também é possível que algumas empresas líderes de mercado, líderes de custo, comecem a imitar ou adaptar seus produtos para competir diretamente.
Porter também menciona que, para alcançar o sucesso a longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas estratégias genéricas. Caso contrário, existe o perigo de tentar tudo e não conseguir nenhum, criando assim uma imagem confusa e permanecendo “preso no meio”, sem ser capaz de criar uma verdadeira vantagem competitiva.

Estratégias genéricas de Porter.
Escolhendo sua rota para o sucesso.
Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem custos, ou uma operadora mais cara com níveis de serviço fantásticos e máximo conforto? E você consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?
A escolha é sua, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem para reservar um voo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.
Neste artigo e vídeo, veremos três abordagens descritas por Michael Porter.
Outpace e outsmart seus rivais, escolhendo a estratégia certa para sua organização.
Os operadores sem frescuras optaram por reduzir os custos ao mínimo e repassar suas economias para os clientes a preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar participação de mercado e garantir que seus aviões sejam os mais completos possíveis, reduzindo ainda mais os custos. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que podem obter como resultado compensam seus custos mais altos.
Enquanto isso, companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para fornecer serviços melhores ou mais baratos do que seus maiores rivais internacionais.
Estratégias genéricas.
Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todos os setores e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram estabelecidos pela primeira vez por Michael Porter em 1985 em seu livro "Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Desempenho Superior".
Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de Custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Em seguida, ele subdividiu a estratégia do Focus em duas partes: "Cost Focus" e "Differentiation Focus". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.
Os termos "Cost Focus" e "Differentiation Focus" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o foco no custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o foco de diferenciação significa buscar a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A estratégia de liderança em custos.
Estratégias genéricas de Porter são formas de obter vantagem competitiva & ndash; em outras palavras, desenvolver a "vantagem" que faz com que você venda e a tira de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:
Aumentar os lucros reduzindo os custos, enquanto cobra os preços médios da indústria. Aumentar a quota de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.
Lembre-se de que a Liderança de Custo significa minimizar o custo para a organização do fornecimento de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia de liderança de custos é exatamente isso & ndash; envolve ser o líder em termos de custo em seu setor ou mercado. Simplesmente estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, já que você se deixa aberto para o ataque de outros produtores de baixo custo que podem reduzir seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar sua participação no mercado.
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Portanto, você precisa ter certeza de que pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota de Liderança de Custo. As empresas bem-sucedidas em conquistar a liderança em custos costumam ter:
Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de cortar custos de maneira sustentável abaixo dos de outros concorrentes.
O maior risco em buscar uma estratégia de liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas de você e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente maneiras de reduzir todos os custos. Uma maneira bem-sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".
A estratégia de diferenciação.
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. A maneira como você faz isso depende da natureza exata do seu setor e dos próprios produtos e serviços, mas normalmente envolve recursos, funcionalidade, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.
Para obter sucesso em uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas e marketing eficazes, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.
Grandes organizações que buscam uma estratégia de diferenciação precisam se manter ágeis com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles se arriscam a atacar em várias frentes por concorrentes que buscam estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.
A estratégia de foco.
As empresas que usam as estratégias da Focus concentram-se em nichos específicos de mercado e, compreendendo a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvem produtos exclusivamente de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem clientes em seu mercado de maneira excepcional, eles tendem a criar uma forte fidelidade à marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado específico menos atraente para os concorrentes.
Como ocorre com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você buscará a Liderança ou Diferenciação de Custos depois de ter selecionado uma estratégia de Foco como sua abordagem principal: O foco normalmente não é suficiente por si só.
Mas se você usa foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para alcançar o sucesso de uma estratégia genérica do Focus é garantir que você esteja adicionando algo a mais como resultado de atender apenas a esse nicho de mercado. Simplesmente não basta se concentrar em apenas um segmento de mercado, porque sua organização é pequena demais para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, você corre o risco de competir com as ofertas de empresas de mercado mais abastadas).
O "algo a mais" que você adiciona pode contribuir para a redução de custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora compreenda profundamente as necessidades dos clientes).
Estratégias genéricas também se aplicam a organizações sem fins lucrativos.
Uma organização sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de Custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto um buscando uma estratégia de Diferenciação estará comprometido com os melhores resultados, mesmo se o volume de trabalho um resultado é menor.
Instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que usam estratégias do Focus para obter doações e contribuir com suas comunidades.
Escolhendo a estratégia genérica correta.
Sua escolha de qual estratégia genérica buscar seguirá todas as outras decisões estratégicas que você tomar, então vale a pena gastar tempo para acertar.
Mas você precisa tomar uma decisão: Porter especificamente adverte contra tentar "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes por que este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para fazer com que cada tipo de estratégia funcione atraem os diferentes tipos de pessoas. A liderança em custos exige um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente criativa e voltada para o exterior.
Então, quando você escolhe qual das três estratégias genéricas é para você, é vital levar em consideração as competências e os pontos fortes da sua organização.
Use as etapas a seguir para ajudar você a escolher.
Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças que enfrentaria se adotasse essa estratégia.
Tendo feito isso, pode ficar claro que é improvável que sua organização seja capaz de obter sucesso em algumas das estratégias genéricas.
Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.
Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis ​​com os resultados da análise das Cinco Forças. Para cada opção estratégica, pergunte a si mesmo como você poderia usar essa estratégia para:
Reduza ou gerencie energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia no topo da rivalidade competitiva. Reduza ou elimine a ameaça de substituição. Reduza ou elimine a ameaça de nova entrada.
Selecione a estratégia genérica que oferece o conjunto de opções mais forte.
As estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.
Uma vez que você tenha feito sua escolha básica, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Strategy Clock de Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque divide as opções de Porter em oito subestratégias. Você também pode usar a Análise USP e a Análise de Competências Essenciais para identificar as áreas em que você deve se concentrar para se destacar em seu mercado.
Pontos chave.
De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações obterem vantagem competitiva. São eles: Liderança de Custos, Diferenciação e Foco.
As organizações que alcançam a liderança de custos podem se beneficiar ganhando participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos a um nível abaixo dos dos concorrentes da organização.
As empresas que buscam uma estratégia de diferenciação conquistam participação de mercado oferecendo recursos exclusivos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a conquista da Liderança ou Diferenciação de Custos dentro de nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para os participantes mais amplamente focados.
Aplique isto à sua vida.
Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você está em uma organização comprometida em atingir a Liderança de Custo, você pode reduzir custos contratando pessoal mais barato e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir despesas usando tecnologia como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor aos seus clientes que não está disponível para os concorrentes do mercado?
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Estratégias genéricas.
Estratégias genéricas foram usadas inicialmente no início dos anos 80, e parecem ser ainda mais populares hoje em dia. Eles descrevem as três principais opções estratégicas abertas à organização que desejam obter uma vantagem competitiva sustentável. Cada uma das três opções é considerada dentro do contexto de dois aspectos do ambiente competitivo:
As estratégias genéricas são: 1. Liderança de custos, 2. Diferenciação e 3. Foco.
1. Liderança de Custo.
O líder de baixo custo em qualquer mercado ganha vantagem competitiva de ser capaz de produzir muitos com o menor custo. As fábricas são construídas e mantidas, o trabalho é recrutado e treinado para fornecer os menores custos possíveis de produção. & # 8216; vantagem de custo & # 8217; é o foco. Os custos são eliminados de todos os elementos da cadeia de valor. Os produtos tendem a ser "sem frescuras". # 8217; No entanto, o baixo custo nem sempre leva a um preço baixo. Os produtores podiam precificar com paridade competitiva, explorando os benefícios de uma margem maior que a dos concorrentes. Algumas organizações, como a Toyota, são muito boas não só na produção de automóveis de alta qualidade a um preço baixo, mas também têm a marca e as habilidades de marketing para usar uma política de preços premium.
2. Diferenciação.
Bens e serviços diferenciados satisfazem as necessidades dos clientes por meio de uma vantagem competitiva sustentável. Isso permite que as empresas dessensitizem os preços e foquem no valor que gera um preço comparativamente maior e uma margem melhor. Os benefícios da diferenciação exigem que os produtores segmentem mercados para direcionar bens e serviços em segmentos específicos, gerando um preço acima da média. Por exemplo, a British Airways diferencia seu serviço.
A organização diferenciadora incorrerá em custos adicionais para criar sua vantagem competitiva. Esses custos devem ser compensados ​​pelo aumento da receita gerada pelas vendas. Os custos devem ser recuperados. Há também a chance de que qualquer diferenciação possa ser copiada pelos concorrentes. Portanto, há sempre um incentivo para inovar e melhorar continuamente.
3. Foco ou estratégia de nicho.
A estratégia de foco também é conhecida como um nicho & # 8216; nicho & # 8217; estratégia. Onde uma organização não pode arcar com uma ampla liderança de custo de escopo nem com uma ampla estratégia de diferenciação de escopo, uma estratégia de nicho poderia ser mais adequada. Aqui, uma organização concentra esforços e recursos em um segmento restrito e definido de um mercado. A vantagem competitiva é gerada especificamente para o nicho. Uma estratégia de nicho é frequentemente usada por empresas menores. Uma empresa pode usar um foco de custo ou um foco de diferenciação.
Com um foco de custo, uma empresa tem como objetivo ser o produtor de menor custo naquele nicho ou segmento. Com um foco de diferenciação, uma empresa cria vantagem competitiva por meio da diferenciação dentro do nicho ou segmento. Existem potencialmente problemas com a abordagem de nicho. Pequenos nichos especializados poderiam desaparecer a longo prazo. O foco no custo é inatingível com uma indústria que depende de economias de escala, por ex. telecomunicações.
O perigo de estar "preso" no meio. & # 8217;
Certifique-se de selecionar uma estratégia genérica. Argumenta-se que, se você selecionar uma ou mais abordagens e não conseguir alcançá-las, sua organização ficará presa no meio sem uma vantagem competitiva.
Fontes de vantagem competitiva & # 8211; Os produtos são diferenciados de alguma forma ou são o produtor de menor custo de uma indústria? Escopo competitivo do mercado & # 8211; a empresa tem como alvo um mercado amplo ou se concentra em um nicho de mercado muito restrito?
Publicado por.
Tim Friesner.
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Forças de Porter 5.
Quais são as '5 forças' de Porter?
As Cinco Forças de Porter é um modelo que identifica e analisa cinco forças competitivas que moldam todos os setores e ajuda a determinar os pontos fracos e fortes de um setor. Frequentemente usado para identificar a estrutura de uma indústria para determinar a estratégia corporativa, o modelo de Porter pode ser aplicado a qualquer segmento da economia para buscar lucratividade e atratividade.
O modelo é nomeado após Michael E. Porter.
QUEBRANDO PARA BAIXO 'Porter's 5 Forces'
As Cinco Forças de Porter é um modelo de análise de negócios que ajuda a explicar por que diferentes indústrias são capazes de sustentar diferentes níveis de lucratividade. O modelo foi originalmente publicado no livro de Michael Porter, "Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes" em 1980. O modelo é amplamente utilizado para analisar a estrutura da indústria de uma empresa, bem como sua estratégia corporativa. Porter identificou cinco forças inegáveis ​​que desempenham um papel na formação de todos os mercados e indústrias do mundo. As forças são freqüentemente usadas para medir a intensidade da competição, a atratividade e a rentabilidade de uma indústria ou mercado. Essas forças são:
1. Concorrência no setor;
2. Potencial de novos entrantes na indústria;
3. Poder dos fornecedores;
4. Poder dos clientes;
5. Ameaça de produtos substitutos.
Concorrência na Indústria.
A importância dessa força é o número de competidores e sua capacidade de ameaçar uma empresa. Quanto maior o número de concorrentes, juntamente com o número de produtos e serviços equivalentes que eles oferecem, menor o poder de uma empresa. Fornecedores e compradores buscam a concorrência de uma empresa se não puderem receber um acordo adequado. Quando a rivalidade competitiva é baixa, uma empresa tem maior poder para fazer o que deseja para alcançar vendas e lucros mais altos.
Potencial de novos operadores em uma indústria.
O poder de uma empresa também é afetado pela força de novos entrantes em seu mercado. Quanto menos tempo e dinheiro custa para um concorrente entrar no mercado de uma empresa e ser um concorrente eficaz, mais a posição da empresa pode ser significativamente enfraquecida. Uma indústria com fortes barreiras à entrada é um recurso atraente para empresas que preferem operar em um espaço com menos concorrentes.
Poder dos Fornecedores.
Essa força aborda a facilidade com que os fornecedores podem elevar o preço de bens e serviços. É afetado pelo número de fornecedores de aspectos-chave de um bem ou serviço, quão únicos são esses aspectos e quanto custaria uma empresa mudar de um fornecedor para outro. Quanto menor o número de fornecedores, e quanto mais uma empresa depende de um fornecedor, mais poder um fornecedor detém.
Poder dos clientes.
Isso lida especificamente com a capacidade dos clientes de reduzir os preços. Ela é afetada pelo número de compradores ou clientes que uma empresa possui, pela relevância de cada cliente e quanto custaria ao cliente mudar de uma empresa para outra. Quanto menor e mais poderosa for a base de clientes, mais poder ela terá.
Ameaça de substitutos.
Substitutos concorrentes que podem ser usados ​​no lugar dos produtos ou serviços de uma empresa representam uma ameaça. Por exemplo, se os clientes confiarem em uma empresa para fornecer uma ferramenta ou serviço que possa ser substituído por outra ferramenta ou serviço ou executando a tarefa manualmente, e se essa substituição for razoavelmente fácil e de baixo custo, o poder de uma empresa pode ser enfraquecido.
Compreender as 5 Forças de Porter e como elas se aplicam a um setor, pode permitir que uma empresa ajuste sua estratégia de negócios para melhor usar seus recursos para gerar lucros maiores para seus investidores.